ROL DEL DIRECTOR Y DEL DIRECTIVO COMO GESTORES DEL CAMBIO INSTITUCIONAL (1)



A los profesores Elizabeth Flores Flores y Eduardo Lores La Rosa, con profunda admiración y respeto.


Por Oscar Guillermo León Venegas (2)

¿CÓMO ES EL CLIMA INSTITUCIONAL DE LA ORGANIZACIÓN QUE GESTIONO?

El punto de partida del presente ensayo tiene como figura central al filósofo y maestro ateniense Sócrates (470 – 399 a. de J.C.), sujeto fundamental dentro del quehacer filosófico occidental y modelo a seguir – pensamos - para todo aquel que se dedica a la labor docente. Y es que antes de él, con excepción del magistral fabulista Esopo, la reflexión filosófica giró en torno a descubrir el principio primero o elemento motor a partir del cual todo lo demás cobró vida. Physiologois se les llamó, y entre los más importantes se encuentran: Tales (640 – 547 a. de J.C.), quien afirmó que el agua era el elemento que dio origen a todo, Anaximandro (610 – 547 a. de J.C.), quien consideró lo infinito o “Apeiron” como el elemento rector y Anaxímides (550 – 480 A. de J.C.), quien afirmó que era el aire el elemento que dio origen a cuanto existía en el mundo.

Fue gracias a Sócrates que la búsqueda de la verdad desvió su atención de lo externo, es decir la naturaleza, y se dirigió al hombre en su relación – encuentro - con los demás. La duda respecto aquello que se tenía por cierto surgía cuando el filósofo debatía con otros. O sea, solo a partir del intercambio de ideas, del diálogo, era posible hallar la verdad. A ese ejercicio Sócrates lo llamó mayéutica, y sin él, el gran salto que dio la filosofía luego, gracias a las reflexiones de maestros como Platón y Aristóteles, no hubiera sido posible.  Fueron el diálogo y el clima afectivo en el que Sócrates envolvía a sus interlocutores, los elementos que permitían el surgimiento de la verdad.

¿Cómo hacer entonces, siguiendo la senda trazada por el maestro ateniense, para que la institución que dirijo desde mi condición de director o directivo cambie; es decir, mejore, sea más eficiente, asertiva, justa? Sobre todo esto último, justa, pues solo en un ambiente en el que impera la justicia la realización personal es posible. En ese sentido, el cambio institucional que las organizaciones requieren con urgencia implica la construcción de un nuevo clima laboral, donde el diálogo entre directivos y trabajadores sea la constante y no la excepción. Sin un clima institucional que invite a la reflexión, al intercambio de ideas, al trabajo en equipo y al compromiso permanente con el quehacer diario, ninguna reforma prodiga frutos. Y la construcción de ese clima institucional solo es posible mediante el diálogo.

¿QUÉ HACER PARA QUE LA INSTITUCIÓN QUE GESTIONO SE TRANSFORME EN UNA ORGANIZACIÓN ABIERTA AL DIÁLOGO?

En La Quinta Disciplina, Peter Senge afirma respecto al clima institucional de las empresas tradicionales que éste se caracteriza por la fragmentación, la componenda permanente, el secreto u ocultamiento de información y el miedo a la autoridad. Por el contrario, en las instituciones inteligentes las ideas que rigen la labor del personal que las conforman son las siguientes: La primacía del todo, lo que significa que los miembros de la organización laboran perfectamente interrelacionados, la índole comunitaria del yo, que no es otra cosa que considerar a mis compañeros de labores como semejantes con quienes aprendo y camino hacia una misma meta, y el poder generador del lenguaje, o sea que gracias al lenguaje podemos reinterpretar nuestras experiencias suscitando de esa manera nuevos espacios para la comprensión de la realidad.

En resumen, las organizaciones denominadas por Senge inteligentes, lo son debido al clima institucional que impera en ellas. En ese sentido, habría que preguntarnos si la institución que gestiono es una organización en la que sus miembros son capaces de florecer profesionalmente y hacer contribuciones para que la institución crezca, a partir de la confianza y respaldo que los directores y directivos depositan en ellos. Lamentablemente la realidad indica todo lo contrario, pues son la fragmentación, la componenda permanente, el secreto u ocultamiento de información y el miedo a la autoridad, los valores que imperan en la mayoría de las organizaciones de nuestro país. ¿Cómo modificar, entonces, esta realidad? ¿Cómo lograr que a través de su desempeño profesional directores y directivos promuevan el diálogo de manera permanente al interior de la institución que gestionan?

Al parecer bastaría con aplicar los principios que priman al interior de las organizaciones inteligentes, pero para que esto ocurra director y directivos necesitan transmitir confianza, de lo contrario el diálogo resulta imposible. Y una persona confiable es una persona a quien se conoce, alguien que demuestra consecuencia respecto a lo que dice y hace. Habría que preguntarnos si somos directivos confiables, si el personal a nuestro cargo dialoga permanentemente con nosotros, o si estamos en capacidad de afirmar que, parafraseando a Tom Morris, los valores que priman en nuestra institución son la satisfacción personal, la felicidad y el sentido y realización del trabajo. Y si no se nos percibe como personas confiables, motivo por el cual nunca o solo en contadas oportunidades el personal bajo mi dirección dialoga conmigo, qué debo hacer para modificar esta realidad.

¿CUALIDADES QUE LOS DIRECTORES Y DIRECTIVOS DEBEN DESARROLLAR PARA CONVERTIRSE EN PERSONAS CONFIABLES?

El respeto y admiración que despertaba Sócrates en todo aquel que debatía con él, hicieron que su fama trascendiera las fronteras atenienses y perdurara a través el tiempo. Caso curioso el del filósofo y maestro griego, ya que al igual que Cristo, no dejó un solo escrito en el que sistematizara sus reflexiones respecto a la verdad. Fueron sus discípulos, entre ellos Platón y Jenófanes, quienes registraron para la posteridad los fundamentos de la doctrina socrática. ¿Qué virtudes o cualidades poseía Sócrates que resultaban particularmente envolventes? Sin lugar a dudas fueron su superioridad intelectual, su disposición al diálogo y su solidez moral, las virtudes que le granjearon el respeto y admiración de los demás.

En ese sentido, Santiago Álvarez de Mon Pan de Soraluce, en El Mito del Líder, reconoce estas características como requisitos presentes en todo líder. Si bien sobre liderazgo se ha escrito mucho, y probablemente se continuará haciendo, cito a de Mon Pan de Soraluce debido a que es uno de los principales académicos interesados en temas de dirección, gestión de personas y liderazgo, y porque cree en los liderazgos y no en el liderazgo; es decir, propone la idea de que todos estamos llamados a ser líderes. ¿Cuáles son entonces las cualidades que un director y un directivo deben desarrollar si pretenden generar confianza en el personal a su cargo?

Generalmente, los cargos de dirección de un centro de enseñanza recaen en el personal que lleva más tiempo laborando en la institución, o en aquellos que por una u otra razón han sabido granjearse la simpatía y confianza del gerente o director principal, y no por el más capaz. En sí mismo, esto no tendría porque cuestionarse. El problema surge cuando la supuesta experiencia del directivo no ofrece ningún tipo de productividad o respuesta inteligente a problemas y dificultades concretas. Y peor aún, cuando el personal que está bajo su dirección comprende que su actuación deberá circunscribirse a realizar aquello que su jefe inmediato superior le ordene, sepultando de esta manera cualquier iniciativa o contribución dirigida a mejorar la labor del área a la que se pertenece. De allí que resulte indispensable que el director y los directivos destaquen por su superioridad intelectual, y no por su antigüedad, pues las dificultades se solucionan con el cacumen y porque solo se es leal a quien se admira.

Respecto a la disposición permanente que el director y los directivos deben mostrar en relación al diálogo, debemos recordar que solo es posible descubrir algo de los demás dialogando con ellos. Y para que el cambio institucional que proponemos sea posible, es decir, el clima institucional de la organización que gestiono se potencie, se torne asertivo, los miembros que laboran en la organización que dirijo deben conocerse. De que otro modo, no seré capaz de aprovechar los talentos o fortalezas del personal que labora conmigo.

Con la lucidez que se reconoce siempre en sus escritos, Peter Drucker afirma en La Gerencia en la Sociedad Futura, que la única manera de alcanzar liderazgo en un negocio basado en el conocimiento es dedicando el tiempo necesario a los trabajadores que prometen; conociéndolos y haciéndose conocer por ellos, retándolos y estimulándolos permanentemente.

¿Cuánto sabemos del personal que labora bajo nuestra dirección? ¿De qué manera participa en el cambio institucional que, se supone, estamos llamados a liderar? ¿Qué motiva la permanencia de los trabajadores que laboran bajo mi dirección en la organización que gestiono? Y puedo seguir formulando preguntas de este tipo. Entonces, ¿cumplo a cabalidad mi labor directiva o la rebajo al nivel burocrático más elemental? Al hablar de su estado anímico, el personal a mi cargo manifiesta agotamiento, hartazgo, ansiedad, depresión, descenso de la satisfacción hacia el trabajo y deseo de tirar todo por la borda, etc.; o por el contrario, manifiesta felicidad, tolerancia, buen humor, compañerismo, confianza, lealtad y seguridad respecto al logro de los objetivos que pretendo alcanzar. Está claro que la respuesta no admite ambivalencias.

En relación al tercer valor, la solidez moral, considero que se manifiesta como resultado de las decisiones que los seres humanos toman en el curso de sus vidas y que, como señala David Copp, permiten dar respuesta a preguntas como “¿Cómo quiero vivir?”. Debido a ello, la solidez moral no es algo que se adquiera al término de una conferencia o revisando las páginas de un manual. Es el reflejo de la sintonía entre lo que se piensa y se hace, entre lo que se promueve y se ejecuta. Tal vez por ello se trata del valor más difícil de reconocer o resaltar en un directivo. Ocurre en ocasiones, y los ejemplos al respecto abundan, que la superioridad intelectual puede andar reñida de la moral. En todo caso, nunca es tarde para apostar por la consecuencia, con mayor razón, si lo que pretendemos es construir un clima institucional que motive el encuentro y no la división, que promueva el diálogo y no el silencio, que rescate lo mejor de las personas y no el enfrentamiento o la indiferencia.

Horas antes de beber la copa de cicuta con la que Sócrates puso fin a sus días, los discípulos con los que hallábase reunido al interior de la celda en la que se encontraba detenido, y con quienes reflexionó acerca de la justicia, el dolor y el placer, le propusieron fugar hacia otra ciudad. Uno de ellos se había encargado de sobornar al vigilante que cuidaba la celda, y otro había trazado la ruta que le permitiría huir de Atenas. Todo había sido planeado con el fin de evitar la injusta muerte del querido maestro. Sócrates ni siquiera lo pensó. No conozco, con excepción de Cristo, un ejemplo de superioridad intelectual, apertura al diálogo y solidez moral, que la historia haya registrado y que podamos ubicar a la altura del filósofo ateniense. Tal vez por ello, Platón imaginó un estado ideal en el que los gobernantes fueran filósofos, y en el que, sin lugar a dudas, Sócrates hubiera ocupado el asiento de honor.

ACCIONES CONCRETAS A SEGUIR PARA FACILITAR EL DIÁLOGO ENTRE DIRECTIVOS Y EL PERSONAL A SU CARGO

Luego de determinar los rasgos personales que debe poseer un directivo, propongo siete medidas a través de las cuales se promueve el diálogo. Una primera medida a seguir es conocer a todos los trabajadores que laboran en la institución que gestiono (empresa, departamento, área o anexo). Y conocerlos implica saber sus nombres y apellidos, como también alguna información personal pertinente. Para que dos personas dialoguen, estas deben conocerse, saber quiénes son. De lo contrario, la información que se comparte no trasciende el ámbito de lo epidérmico o coyuntural.

Una segunda medida a seguir es solicitar la opinión del personal a mi cargo respecto a temas diversos: planificación, evaluación, cambios, significatividad de las actividades a ejecutarse, etc. Si bien es competencia del director y directivos determinar las líneas de acción a seguir, es importante que todos los involucrados manifiesten sus impresiones o pareceres. “Cuando esto no sucede se levanta una barrera invisible tras la cual terminan ocultándose el resentimiento, la rebeldía, la indiferencia y la mezquindad”.

Una tercera medida a seguir implica reconocer toda acción que revierta en beneficio de la organización. Si el aporte contribuye a mejorar un aspecto concreto del servicio que ofrece la institución educativa, corresponde al director reconocerlo. Y si es público mejor. Lamentablemente, lo que suele resaltarse es el error. Por eso, el comité directivo debe promover una cultura de éxito, en la que se reconozca el acierto y se motive a todo el personal a ser los mejores en lo que hacen.

Una cuarta medida a considerar implica evitar en lo posible la intermediación entre informante y destinatario. Respecto a este punto, José Manuel Mañu señala lo siguiente: “A veces hay colaboradores que resultan aisladores; impiden el contacto directo con la realidad y conducen al enclaustramiento del director”. Y cuando esto sucede los canales que permiten la comunicación se restringen o simplemente desaparecen.

Una quinta medida a seguir es la que en España se denomina “Patear la institución”, o sea, visitar los ambientes de la institución que gestiono. Un director o directivo que visita los diversos departamentos o áreas de su organización sabe a ciencia cierta si la institución que dirige funciona como debería hacerlo. Además, recoge los comentarios y sugerencias que puedan surgir en ese momento y que, muchas veces, contribuyen a corregir o mejorar un proceso que se cree está desarrollándose correctamente.

Una sexta medida demanda reconocer y promover toda acción particular que contribuya a acrecentar el saber/conocimiento individual y colectivo. Es decir, si en la institución que gestiono identifico un trabajador que, paralelamente a la labor que realiza, se da tiempo para profundizar en la investigación de un tema de su interés, iniciar una diplomatura, maestría o doctorado, sin lugar a dudas ese trabajador debe ser tomado como un ejemplo a seguir y su esfuerzo reconocido públicamente (y porque no, monetareamente también). De lo contrario, más temprano que tarde, el destino del personal a mi cargo no será otro que el de resignados burócratas.

Finalmente, toda fecha que merezca celebrarse, como aniversarios, onomásticos, feriados, etc., debe servir de pretexto para reunir al personal (en otros países se le denomina “Cofee time” o “Cofee break”) y reafirmar los lazos de respeto, confianza, agradecimiento y camaradería que el director y directivos requieren transmitir siempre al personal bajo su cargo, y de paso proponer o sugerir temas de reflexión que reviertan en beneficio de todos.

Soy consiente que el cambio que propongo es bastante ambicioso, hasta utópico tal vez, debido a que no tiene como fin reestructurar un área o departamento de la organización, abaratar costos, crear una gerencia o mejorar un aspecto concreto de la infraestructura, sino, construir un clima institucional que humanice las relaciones entre los directivos y el personal a su cargo. Hasta ahora todas las propuestas o reformas que han buscado optimizar el servicio de una organización han tenido como punto de partida aspectos externos o coyunturales. Por ello es que han fracasado u ofrecido, en el mejor de los casos, beneficios nimios. La tarea por humanizar las organizaciones exige reorientar la atención hacia uno mismo, hacia la persona. Solo reemplazando el silencio por la palabra, pero la palabra que celebra, que felicita, que reconcilia, que promueve, que acerca, el clima institucional que se requiere para transformar las organizaciones educativas del país se construirá.

(1) Una primera versión del presente ensayo fue leída en el 10 Congreso Nacional de Educación organizado por la Universidad de Ciencias Aplicadas, UPC, en agosto del 2007.

(2) Máster en Dirección de Centros Educativos por el Centro Universitario Villanueva de España, adscrito a la Universidad Complutense de Madrid. Licenciado en Educación Secundaria en la Especialidad de Lengua y Literatura. Actualmente cursa el 8º ciclo de la carrera de Comunicación Audiovisual en la PUCP. Ha ejercido su labor profesional en instituciones educativas públicas y privadas, en los niveles básico y superior.

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